華智分享:倉庫運(yùn)作優(yōu)化實(shí)操方案大全

發(fā)表于:2021/1/26 14:47:11??閱讀量: [關(guān)閉]



  01.明確職責(zé)

  在一個進(jìn)出頻繁的倉庫,很多不同的崗位都會對貨物的數(shù)量變化產(chǎn)生影響。

  比如叉車司機(jī)會整托整托地進(jìn)出貨物、倉管員(揀貨員)會對零散貨物進(jìn)行揀選、搬運(yùn)工會進(jìn)行裝卸堆碼操作、質(zhì)量控制員會抽檢或隔離(釋放)產(chǎn)品……

  他們的日常工作都跟貨物打交道,若是沒有界定清楚各自的職責(zé),就會相互影響及至發(fā)現(xiàn)數(shù)量短少時相互推卸。

  應(yīng)明確劃分各個崗位對庫存精確性的職責(zé)。

  比如搬運(yùn)工只允許在裝卸區(qū)域作業(yè),發(fā)生破損或發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足時不準(zhǔn)私自進(jìn)入倉庫搬幾箱貨補(bǔ)上,必須通過現(xiàn)場管理人員記錄后安排;倉管員對自己揀選的貨物負(fù)責(zé),每一件進(jìn)出都要求記錄在案;叉車司機(jī)對整托貨物負(fù)責(zé),完成每個庫位的進(jìn)出后都要做到及時登記……

  02.梳理流程

  對于倉庫進(jìn)出和移動貨物的所有操作,應(yīng)做一次完整的梳理,清晰了解每一次貨物的移動用什么方式來及時記錄,是手寫單據(jù)、貨位卡、倉庫管理系統(tǒng)還是掃描槍或其他工具,如果梳理過程中發(fā)現(xiàn)有缺失或不有漏洞的地方,才能想辦法補(bǔ)上,而不會在最后發(fā)現(xiàn)有大的差異時,找不到某個中間環(huán)節(jié)的記錄,最終沒辦法解決 。

  03.檢查機(jī)制

  一邊操作、一邊還要記錄,難保在某些時候會有疏忽,或者產(chǎn)生意外,這就需要我們建立檢查糾錯的機(jī)制,而且這種事后的機(jī)制不能跨度太久,一定要快速高頻,才能及時發(fā)現(xiàn)問題,找到原因。

  比如每個操作人員在交接班前要完成自己作業(yè)過的庫位、品種相關(guān)的數(shù)量核查、現(xiàn)場管理員要每天做一次盤點(diǎn)(至少高貨值的品種)、倉庫主管要定期進(jìn)行抽盤,對比系統(tǒng)數(shù)與現(xiàn)場實(shí)物數(shù)、手工記錄數(shù)是否一致。

  賬、物、卡三者一致本來是倉庫管理的基本要求,但現(xiàn)代倉庫儲量越來越大、品種越來越多、周轉(zhuǎn)越來越快的背景下,必須做到這三點(diǎn),才能管理有序,保證庫存精確性,不至于造成損失。

  倉庫容量大了、品種多了、周轉(zhuǎn)快了,要保證遵守倉庫管理的基本原則就不那么容易,比如最重要的一條“先進(jìn)先出”原則。

  對于收貨方來說,你總不希望一直收到的貨都是一個月內(nèi)的,某天突然發(fā)現(xiàn)收到的貨竟然是半年前的吧?尤其是快速消費(fèi)品,說不定都快過期了。但對于倉庫管理方來說,“先入庫的要先出庫”可不僅僅是一句口號那么簡單。

  04.系統(tǒng)控制

  完全依靠人去執(zhí)行制度,總是會存在漏洞的,最好有系統(tǒng)來控制。

  在揀貨、發(fā)貨操作時,系統(tǒng)自動指派舊批次的庫位;在出庫掃碼時,吧槍自動提醒此SKU是否為最舊批次;任何不按FIFO操作的記錄都會被禁止或者當(dāng)作異常數(shù)據(jù)來處理,才能防止人為的疏忽或偷懶。

  設(shè)施輔助

  以前的庫位設(shè)計很多屬于更多考慮存儲,較少顧及多批次、少批量操作的需求,現(xiàn)在倉庫要“運(yùn)動”起來了,之前的庫位(尤其是駛?cè)胧截浖?就開始拖后腿(同一巷道中多批次時只能“后進(jìn)先出”,如下圖,單批次時又可能造成存儲空間的浪費(fèi))。

  倉庫管理發(fā)展至今,越來越多的倉儲設(shè)施能夠輔助解決運(yùn)動起來的問題,其中橫梁式貨架、重力式貨架、兩頭分別進(jìn)出的穿梭式貨架等都有助于做到FIFO的要求。

  以重力式貨架為例,貨架入庫的一頭高,出庫的一頭低,通過重力的作用使每一托貨滑動到出庫的巷口,整個巷道的貨物自然就是先進(jìn)先出的排列了。

  先進(jìn)先出原本是倉庫管理的基本要求,但在現(xiàn)代倉庫發(fā)貨要求的批次變多、批量變少、周轉(zhuǎn)變快的背景下,要考慮從標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)和設(shè)施方面多管齊下,才能保證守住倉儲管理原則,不至于變得混亂、造成損失。

  05.資源計算

  首先要了解整個運(yùn)作過程中需要哪些資源,比方說要有倉管員將貨從倉庫中揀選出來、要有叉車司機(jī)把揀選好的貨叉到車上、要有搬運(yùn)工站在貨車上堆碼;

  其次要測算資源的理論效率,根據(jù)行走路線、行駛距離、碼貨速度等算出分揀、叉車、搬運(yùn)的效率;

  最后要計算運(yùn)作的資源數(shù)量,把待作業(yè)的貨量除以各資源的效率,再加入一些經(jīng)驗(yàn)值(比如工人要喝水、上廁所、叉車換電池等時間),就能算出來需要幾個倉管員、幾個叉車工、多少搬運(yùn)工了。

  06.作業(yè)時序

  算出了作業(yè)的資源需求量,只能說明這些資源是能夠完成總的作業(yè)量的,但還是有可能產(chǎn)生卡頓,即要加班加點(diǎn)才能做完,特別是幾種資源各自為戰(zhàn)的情況下。

  如果每個崗位只關(guān)注自己的作業(yè)完成,比如倉管員在30分鐘內(nèi)揀完了3單貨;叉車司機(jī)也在45分鐘內(nèi)完成了這3單的叉貨。

  而搬運(yùn)工要將這3單全部碼完,花了近60分鐘,對于整個倉庫資源來講,差不多要一個小時才能完成,因?yàn)閭}管員在15分鐘內(nèi)有一半時間去干別的活了,從30分鐘時再開始揀第二單貨。

  而叉車司機(jī)在叉完訂單1的貨時,等不到訂單2的貨,又去跑到別的倉庫去了……

  于是越是后面的環(huán)節(jié),越容易卡頓,把時間拉長。

  正確做法就把作業(yè)時序考慮得很清楚,每個環(huán)節(jié)都緊密銜接下一個環(huán)節(jié),比如搬運(yùn)工在碼訂單1的貨時,叉車司機(jī)已經(jīng)在備訂單2的貨了,而倉管員正在分揀訂單3的貨,所以整套作業(yè)下來,沒有卡頓時間,不到45分鐘就完成了。

  07.整體配合

  作業(yè)資源數(shù)量算夠,時序排清,還不夠,因?yàn)樽鳂I(yè)仍由不同的工種分別完成,只要銜接上不夠緊湊,依然會有少量卡頓的。非紅分享一種團(tuán)隊配合的模式,就是將作業(yè)所需的各種資源分組,而不是單獨(dú)作業(yè)。

  譬如前面算出來一天的倉庫資源需求是6個倉管員、6臺叉車、12個搬運(yùn)工,那么把他們分成6組,每組1個倉管員、1個叉車工、2個搬運(yùn)工,每一組同時處理的訂單就不會太多而造成混亂,人少亦容易溝通,按前面提到的作業(yè)時序方式,相互配合、互相提醒,就很容易達(dá)到時序方式二的整體效率。

  08.列出損耗點(diǎn)

  首先要讓倉庫人員集體討論,梳理倉庫管理的流程,從入庫到出庫整個過程中,哪些點(diǎn)有可能產(chǎn)生損耗,將這些點(diǎn)列出作為損耗點(diǎn)的集合(正常應(yīng)該有幾十個點(diǎn));

  其次要統(tǒng)計歷史數(shù)據(jù),根據(jù)損耗原因進(jìn)行分類,看每個損耗點(diǎn)分別發(fā)生過多少損耗值;

  最后要確定出第一步的每一個損耗點(diǎn)占整個倉庫損耗的百分比,因?yàn)榈诙綒v史數(shù)據(jù)的記錄往往沒有那么明細(xì)(通常只備注幾個大類如存儲不當(dāng)原因、搬運(yùn)原因、系統(tǒng)原因等…),需要倉庫人員根據(jù)手工統(tǒng)計或經(jīng)驗(yàn)分?jǐn)偟綆资畟€損耗點(diǎn)上。

  09.設(shè)定防損標(biāo)準(zhǔn)

  算出了每個損耗點(diǎn)的損耗值和百分比,我們需要明確作為防損的標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)該控制在什么樣的損耗范圍。倉庫零損耗是過于理想的標(biāo)準(zhǔn),不如制定相對合理的目標(biāo),逐步改善。

  防損標(biāo)準(zhǔn)有兩個,一是目標(biāo)值,二是防損的操作標(biāo)準(zhǔn),總體看就是為了控制在目標(biāo)損耗值以內(nèi),我們應(yīng)如何規(guī)范倉庫的操作標(biāo)準(zhǔn)。

  明確流程

  首先要有清晰的產(chǎn)品隔離流程,流程中必須明確相關(guān)崗位職責(zé)、隔離的操作要求、檢查標(biāo)準(zhǔn)。

  職責(zé)中重點(diǎn)得提到誰去做產(chǎn)品隔離,比如從流程上來看,最早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品可能有問題的是質(zhì)量管理部門,那么第一時間在倉庫管理系統(tǒng)中將產(chǎn)品做系統(tǒng)隔離(狀態(tài)修改成‘不可發(fā)’或“凍結(jié)”)的應(yīng)該是質(zhì)量部門,然后郵件緊接著電話告訴物流部門把這批產(chǎn)品進(jìn)行物理隔離。

  這條特別適用于產(chǎn)品下線時默認(rèn)系統(tǒng)狀態(tài)為合格品的情況。

  物流隔離最好能有專門一個隔離區(qū),物流部門就按質(zhì)量部門通知把有風(fēng)險的產(chǎn)品全部移到隔離區(qū)等待質(zhì)量部門處理。

  但倉庫中往往不容易固定一個區(qū)域隔離產(chǎn)品,特別是隔離批量不確定時,有時量少浪費(fèi)隔離區(qū)域,量大時又放不下,所以通常的做法還是在原庫位中,用隔離樁、隔離帶(或鏈條)、加貼隔離單的形式讓現(xiàn)場人員能把應(yīng)該隔離的產(chǎn)品與正常產(chǎn)品分區(qū)開,在系統(tǒng)隔離的基礎(chǔ)上增加物理上的鎖定。

  10.共享信息

  隔離信息的共享很關(guān)鍵,因?yàn)殡娫捦ㄖ荒苤獣絺€別人,郵件也只能讓大家有零散的印象,時間長了類似郵件多了,零散的信息會變得凌亂,所以最好要用一個共享隔離信息的平臺。

  最簡易的其實(shí)一張電子表格共享在公共盤上就行了,質(zhì)量部門有修改的權(quán)限,其他部門只能閱讀,但里面有每一批產(chǎn)品的開始隔離時間、所在庫位、隔離原因、處理進(jìn)度、已完成的有解除隔離時間等信息,以供物流部門有效安排庫位和發(fā)貨。

  倉庫周轉(zhuǎn)變快了,不再像以前一樣,隔不隔離都無所謂,因?yàn)樨浳镆苿勇?,幾周后才發(fā)現(xiàn)問題的話貨都還呆在倉庫中?,F(xiàn)在的倉庫要防止將不合格的貨物發(fā)給客戶,必須有明確的隔離流程,操作時做到及時隔離,并且隔離信息有充分共享的機(jī)制。

  倉庫變得更大了,運(yùn)動快了,頻率高了,要保證庫存的精確性變得不容易,除了做好日常收發(fā)的實(shí)時登記,還要用盤點(diǎn)來檢查。

  11.盤點(diǎn)人員互相制約

  不少倉庫的盤點(diǎn)都是倉庫內(nèi)部的人員來完成,這對于每日、每周的盤點(diǎn)操作倒沒有太大問題,畢竟運(yùn)作需要,而且管理倉庫的人員最熟悉貨物和庫位,盤點(diǎn)效率最高。

  但作為重要管理機(jī)制的月度盤點(diǎn),不能只安排倉庫人員(比如庫管員)自己去盤點(diǎn)并提供盤點(diǎn)結(jié)果,那樣通常會讓盤點(diǎn)結(jié)果都顯示為100%的準(zhǔn)確,因?yàn)槟呐聜}管員非常負(fù)責(zé)任,也會有“熟視無睹”的風(fēng)險;萬一倉管員職業(yè)操守有問題,問題就更大了。

  月度盤點(diǎn)小組應(yīng)該由財務(wù)和物流部門聯(lián)合組成,并且規(guī)定各自的職責(zé)分工。

  較好的方法是每個小組由三名人員組成,盤點(diǎn)人A是倉庫內(nèi)部人員,盤點(diǎn)人B是其他倉庫或者其他部門的人員,監(jiān)盤人C由財務(wù)人員擔(dān)任,A和B到每個庫位前獨(dú)立盤點(diǎn)并記錄,C監(jiān)督A和B嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行盤點(diǎn)。

  具備檢查機(jī)制的方法應(yīng)該是盲盤,即打印的盤點(diǎn)表中,不要顯示系統(tǒng)庫存數(shù)量,如果現(xiàn)場庫存產(chǎn)品有SKU的編碼(貨卡上),那么盤點(diǎn)中連產(chǎn)品名稱也不顯示,只是把盤點(diǎn)庫位列出來,由盤點(diǎn)小組按列表一個庫位一個庫位去盤點(diǎn),核對產(chǎn)品編碼是否一致(有可能放錯庫位)、對庫位內(nèi)的貨物進(jìn)行點(diǎn)數(shù)(讓盤點(diǎn)人沒有辦法去“找夠”系統(tǒng)數(shù)),把實(shí)際盤點(diǎn)數(shù)量統(tǒng)計出來,然后對比兩個盤點(diǎn)人的盤點(diǎn)結(jié)果,如果結(jié)果不一致,監(jiān)盤人C要監(jiān)督盤點(diǎn)人A和B去現(xiàn)場把有差異的庫位再進(jìn)行復(fù)盤,最終確定唯一的一個實(shí)盤結(jié)果(糾正其中一人的盤點(diǎn)錯誤)。

  12.盤點(diǎn)結(jié)果用于改善運(yùn)作

  盤點(diǎn)不是以99%或者99.9%的結(jié)果來結(jié)束的,而是以1%或0.1%的盤點(diǎn)差異進(jìn)行深入的。

  任何差異都有原因,要查找并明確原因,有些原因是可以容忍的,比如計量工具的精確性限制;有些是必須要解決的,比如貨發(fā)走了卻沒有及時過賬導(dǎo)致實(shí)物與系統(tǒng)不符,這屬于流程執(zhí)行的問題,要改善。

  還有很多其他運(yùn)作問題導(dǎo)致的差異,都要一一產(chǎn)生行動,進(jìn)行改善,才能確保庫存精確度越來越高。

  總結(jié)一下,盤點(diǎn)成員互相制約、盲盤暴露問題、差異產(chǎn)生行動,才能發(fā)現(xiàn)問題、提高運(yùn)作,讓存貨在快速運(yùn)轉(zhuǎn)的倉庫中也能保持高水平的庫存精確性。

  倉庫在于運(yùn)動,但是倉庫的運(yùn)動量往往不能保證具有平緩的規(guī)律性,而更可能一天內(nèi)有比較明顯的波峰波谷,甚至是反差非常劇烈的月初休息、月底沖量。

  站在物流的角度,你不可以說因?yàn)閭}庫做不到,或者說成本很高,所以得讓銷售/客戶下單一定要均衡,這種想法在競爭愈發(fā)激烈的買方市場更難實(shí)現(xiàn),反而是讓倉庫先做到滿足當(dāng)前的不同作業(yè)量,得到銷售/客戶的認(rèn)可,再去談以后的均衡需求會更有話語權(quán)一些。

  如何才能做到在波峰和波谷時倉庫運(yùn)動量都能滿足要求呢?

  13.提前安排

  不少倉庫的前瞻性做得不夠,經(jīng)常出現(xiàn)某些時間段,突然集中大量的裝卸勞務(wù)工作,以至于已安排的資源、人手不足;經(jīng)常在正常的作業(yè)時間中出現(xiàn)某些時段,幾乎沒有裝卸勞務(wù)的需求,以至于安排的資源、人手大量空閑;在旺季或者沖量的日子里,容易出現(xiàn)因裝卸勞務(wù)作業(yè)太集中而造成現(xiàn)場混亂、不能按照計劃完成任務(wù)的情況。

  這就要求倉庫必須想辦法拿到盡可能準(zhǔn)確的、分時段作業(yè)量的預(yù)測,至少提前一天,用于安排第二天的作業(yè)資源。

  14.削峰平谷

  前一步拿到的預(yù)測,在未經(jīng)優(yōu)化之前常常是波動很大的,完全按照這個需求去執(zhí)行,可能會造成比較多的資源浪費(fèi)、人員疲累。

  例如下圖就是反映了原始的預(yù)測,早上八九點(diǎn)希望來裝車的客戶最多,如果都按這個需求來安排人員和叉車,少了裝不完,多了在10點(diǎn)后又有一半閑置。凌晨也一樣,有些客戶擔(dān)心早上裝車來不及送到,要求半夜就裝,雖然量不大,但得單獨(dú)安排一個夜班的資源給他們,作業(yè)量不飽和還很累。

  因此需要把原始的需求進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整,比如不按8-9點(diǎn)最高峰的需求來安排,而是結(jié)合整個上午的作業(yè)量,大概設(shè)置中間值就夠了;

  夜班不安排,但可以早兩個小時開工,從6點(diǎn)就把作業(yè)資源安排進(jìn)來,整天的作業(yè)量在調(diào)整后相對均衡時,勞動效率往往是有序高效的,現(xiàn)場也就不會混亂危險了。

  15.增強(qiáng)彈性

  把一天內(nèi)的各時段作業(yè)量拉平,能讓裝卸資源的效果在每個時段發(fā)揮到最大,但是如果一個月之內(nèi)波峰波谷也會很大時,怎么破?

  除了拿到分日的作業(yè)量預(yù)測外,我們同時還要具備裝運(yùn)能力變化的彈性。

  比如外包工數(shù)量安排,月初只要排白天一個班發(fā)貨就夠了,月中可以兩個班,月底得安排早中晚三個班;再比如儲位安排,月初入庫多發(fā)貨少,盡量將貨疊放高些增加儲能(譬如4層貨架),而月底入庫少發(fā)貨多,入庫的貨物就沒有必要再上高架,增加出入庫運(yùn)行的時間了,可以將貨疊放矮些以提高周轉(zhuǎn)效率(譬如4層貨架中放下面2層)。

  還有很多方法,總之要讓倉庫的作業(yè)量變得更具柔性化。(摘自網(wǎng)絡(luò))

 



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